ผ บร หารระด บส ง อ งกฤษ Senior management executive management upper management หร อ management โดยท วไปค อบ คคลท อย ในร

ผู้บริหารระดับสูง (อังกฤษ: Senior management, executive management, upper management หรือ management) โดยทั่วไปคือบุคคลที่อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการ องค์การที่มีงานประจำวันในการจัดการองค์การนั้น บางครั้งอาจเป็นบริษัทหรือบรรษัท

ภาพรวม

ผู้จัดการที่เป็นผู้บริหารมีอำนาจบริหาร ที่ได้รับมอบอำนาจจาก และ/หรือ ผู้ถือหุ้น โดยทั่วไป มีในระดับที่สูงขึ้น เช่น คณะกรรมการบริษัท และผู้ที่เป็นเจ้าของบริษัท (ผู้ถือหุ้น) แต่พวกเขามุ่งเน้นไปที่การจัดการบุคลากรระดับสูงหรือผู้บริหาร แทนกิจกรรมประจำในแต่ละวันของธุรกิจ ฝ่ายบริหารโดยทั่วไปประกอบด้วยของบริษัท และ/หรือหน่วยงานทางภูมิศาสตร์ และผู้บริหารสายงาน เช่น และ ในการจัดการโครงการ ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้อนุมัติงบประมาณของโครงการ

ผู้บริหารสูงสุด

ผู้บริหารสูงสุด (อังกฤษ: Top management; TMT) เป็นรูปแบบเฉพาะที่โดยทั่วไปประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงบางคนในบริษัท อย่างไรก็ตาม ไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนว่าผู้บริหารสูงสุดขององค์กรคืออะไร มันถูกรวบรวมโดย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) เพื่อทำงานเฉพาะ ในการทำงานนี้ โดยทั่วไปจะมีความรับผิดชอบสูงและมีอิสระมากกว่าทีมประเภทอื่น

งานที่เป็นไปได้ ได้แก่ :

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าองค์กรมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จ โดยรับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เหมาะสม ซึ่งองค์กรสามารถปรับตัวได้
การจัดการความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างมีประสิทธิภาพ
ให้คำจำกัดความที่ชัดเจนว่าอะไรคือประสิทธิผลและความสำเร็จ
สร้างความมั่นใจว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์และการกำหนดเป้าหมายของทรัพยากรไปสู่ความสำเร็จ
ทบทวนว่าการกระทำของพวกเขาเกี่ยวข้องกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กรหรือไม่

วิธีรวบรวมผู้บริหารสูงสุดมาทำงานร่วมกันเป็นทีมอาจแตกต่างอย่างมากจากทีมอื่น สิ่งนี้มีพื้นฐานมาจากความจริงที่ว่าผู้จัดการระดับสูงประสบความสำเร็จในฐานะปัจเจกบุคคล ซึ่งมักจะนำไปสู่การมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ของทีมตามหน้าที่มากกว่าที่จะทำงานร่วมกันเพื่อเป้าหมายร่วมกัน ผู้บริหารสูงสุดประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงจากสายงานต่างๆ ของบริษัท ดังนั้นพวกเขาจึงมักมีความเชี่ยวชาญด้านต่าง ๆ กัน และความแตกต่างในทีมสามารถส่งผลดีต่อ อย่างไรก็ตาม ยังมีผลกระทบด้านลบที่ต้องเอาชนะในฐานะทีม เช่น การไม่ให้คุณค่ากับความคิดเห็นและมุมมองที่แตกต่างกัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารที่จำลองพฤติกรรมการให้คุณค่าและทำให้มั่นใจว่าทีมมีทั้งจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนสามารถทำเช่นนั้นได้ สิ่งนี้ยังช่วยลดผลกระทบจากการจัดหมวดหมู่ทางสังคม เนื่องจากทำให้สมาชิกในทีมมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายร่วมกันมากกว่า

การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกระบวนการทำงานมีความสำคัญสำหรับผู้บริหารสูงสุดเช่นเดียวกับทีมประเภทอื่นๆ ทั้งหมด เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทีมจำเป็นต้องเข้าใจวิธีการสื่อสาร แบ่งปันข้อมูล กำหนดเป้าหมาย แสดงความคิดเห็น จัดการความขัดแย้ง มีส่วนร่วมในการวางแผนร่วมกันและประสานงานกับงาน และแก้ไขปัญหาร่วมกัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารมีบทบาทสำคัญในการทำให้ทีมทำเช่นนั้นได้ เขาหรือเธอต้องรับผิดชอบในการโค้ชทีมและสะท้อนผลงานของพวกเขา ในการวิจัยของพวกเขาในปี 2005 ชิมเช็กและเพื่อนร่วมงาน พบว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การวางแนวทางแบบรวมหมู่ของประธานเจ้าหน้าที่บริหาร มีอิทธิพลเชิงบวกต่อพฤติกรรมการทำงานเป็นทีม การวางแนวทางแบบส่วนรวม หมายถึง การที่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนตัวของเขา ตามความสนใจและเป้าหมายของกลุ่ม เน้นการแบ่งปันและความร่วมมือภายในทีม และปรับปรุงกระบวนการทำงานเป็นทีมที่เกี่ยวข้องกับงาน เช่น การรวบรวม การประมวลผล และการตีความข้อมูลเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้จะช่วยเพิ่มกระบวนการที่เรียกว่าการรวมพฤติกรรมซึ่งพัฒนาโดยแฮมบริก (1994) มันอธิบายถึงระดับที่กลุ่ม ซึ่งในที่นี้คือผู้บริหารสูงสุด มีส่วนร่วมในปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและส่วนรวม

แฮมบริกแบ่งแนวคิดนี้ออกเป็นสามส่วน:

ระดับของพฤติกรรมในการทำงานร่วมกันภายในทีม
ปริมาณและคุณภาพของข้อมูลที่แลกเปลี่ยนกัน
เน้นการตัดสินใจร่วมกัน

ผู้บริหารสูงสุดสามารถเผชิญกับความยากลำบากหลายประการ ซึ่งส่วนใหญ่มาจากมุมมองเชิงปัจเจกนิยมและความคิดเห็นที่รุนแรง ดังนั้นจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งที่ทีมจะต้องทำงานผ่านความขัดแย้งเหล่านี้ สร้างบรรยากาศแห่ง รักษาวิสัยทัศน์และพันธกิจของพวกเขาไว้ในใจ และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสมสำหรับตนเองและองค์กร

ดูเพิ่ม

ผู้บริหารระดับกลาง

อ้างอิง

Menz, M. 2012. Functional Top Management Team Members: A Review, Synthesis, and Research Agenda. Journal of Management, 38(1), 45-80.
Compare: Hankewicz, Alexander (2008-02-21). "Project Management Pitfalls". The.Project.Management.Hut. PM Hut. สืบค้นเมื่อ 2016-09-05. Senior Management although providing the authorization for the funding, must be seen playing an active role in providing top–down leadership for the project and participate in key decisions related to the project.
West, Michael A. (2012). Effective teamwork: Practical lessons from organizational research. John Wiley & Sons. pp. 241–268.
Simsek, Zeki; Veiga, John F.; Lubatkin, Michael H.; Dino, Richard N. (2005-02-01). "Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration". Academy of Management Journal (ภาษาอังกฤษ). 48 (1): 69–84. doi:10.5465/AMJ.2005.15993139. ISSN 0001-4273.
Hambrick, I. (1994). "Top management groups: A conceptual integration and reconsideration of 'the team label". Research in Organizational Behavior. 15: 171–214.

[one-1] Menz, M. 2012. Functional Top Management Team Members: A Review, Synthesis, and Research Agenda. Journal of Management, 38(1), 45-80.

[two-2] Compare: Hankewicz, Alexander (2008-02-21). "Project Management Pitfalls". The.Project.Management.Hut. PM Hut. สืบค้นเมื่อ 2016-09-05. Senior Management although providing the authorization for the funding, must be seen playing an active role in providing top–down leadership for the project and participate in key decisions related to the project.

[3] West, Michael A. (2012). Effective teamwork: Practical lessons from organizational research. John Wiley & Sons. pp. 241–268.

[4] Simsek, Zeki; Veiga, John F.; Lubatkin, Michael H.; Dino, Richard N. (2005-02-01). "Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration". Academy of Management Journal (ภาษาอังกฤษ). 48 (1): 69–84. doi:10.5465/AMJ.2005.15993139. ISSN 0001-4273.

[5] Hambrick, I. (1994). "Top management groups: A conceptual integration and reconsideration of 'the team label". Research in Organizational Behavior. 15: 171–214.